Strategisch werken aan waardevolle innovaties

Strategie is een belangrijk aandachtsgebied binnen organisaties. Strategisch werken aan waardevolle innovaties is daarbij bepalend. Vormgeven aan innovatieve ideeën voor het geven van antwoord op vraagstukken die vanuit de omgeving op de organisatie afkomen, spelen daarin een belangrijke rol. De afweging welke ideeën of combinaties van ideeën meer dan de moeite waarde zijn, vraagt om een gestructureerde aanpak. Dat op zich overigens is in veel organisaties al innovatief. Vaak wordt gestuurd op dagkoersen en is er te weinig afstemming tussen interne afdelingen om gouden ideeën gezamenlijk waar te maken.

In onze training strategieontwikkeling met de OK! methode als ook de training Masterclass Project en Portfoliomanagement als ook tijdens in company trajecten rondom het thema strategie en portfolio pakken we het vraagstuk ‘Strategisch werken aan waardevolle innovaties’ op. De manier waarop met het gezamenlijke managementteam een strategie realiseert die ook daadwerkelijk operationeel wordt uitgevoerd? Ons antwoord daarop is: “door gestructureerd met de juiste belanghebbenden intensief dialogiserend een stappenplan te doorlopen, om vanuit ‘omgeving- en organisatie-analyse,  ‘geprioriteerde ketens van samenhang’, ‘doordachte besluiten’ en ‘samenhangende projecten’  daadwerkelijk tot een vernieuwend  business- en verdienmodel van de organisatie te komen!”.

Het gezamenlijk doorlopen van het gestructureerde stappenplan voelt voor veel managementteams als een eye-opener en is dus voor hen ‘een procesinnovatie’. Het leerproces rondom strategie begeleiden wij op META-niveau, waardoor de strategiebepaling in de goede volgorde wordt uitgevoerd. Het team verdwaalt daardoor niet in geharrewar en teamleden leren elkaar echt begrijpen. Tegelijkertijd is er door de goed doordachte structuur veel ruimte voor humor, creativiteit en vooral ook het inbrengen van eigen waarnemingen. Dat verbindt zowel de sociale als de inhoudelijke cohesie binnen het team en doorbreekt zonder meer het gevoel er alleen voor te staan als ondernemer en manager.

“Door toepassing van de OK! methode om samen met mijn MT teamleden te komen tot een geïntegreerd strategisch plan gericht op meervoudige waardeontwikkeling leerde ik de invalshoeken van mijn collega’s veel beter begrijpen en ontdekte ik hoe sterk mijn eigen projecten samenhangen met die van mijn collega’s.”mSander Kremer, marketing en online-verkoop manager Schuurman schoenen.

De kern van de methode licht ik in dit artikel toe, zodat je een idee krijgt hoe het werkt. In de in company praktijk doorlopen we acht tot negen intensieve dialoogsessies van vier uur met het voltallige managementteam. Het resultaat: ‘een strategisch plan gericht op het realiseren van een evenwichtige meervoudige waarde-balans, inclusief projecten voor het geven van vorm en inhoud aan de gekozen richting’.

Het is voor ons principieel dat we de strategische focus leggen op meervoudige waarde ontwikkeling. We laten het managementteam altijd de toekomstbestendigheid van hun antwoorden doordenken  in de vorm van scherp nadenken over de toekomstige mogelijke effecten van gegeven antwoorden voor belanghebbenden in en rondom de organisatie. We toetsen de toekomstbestendigheid op de volgende zes waarden: de menselijke waarde, sociaal relationele waarde, intellectuele waarde, materiële waarde, natuurlijke waarde en financiële waarde.

Deze zijn ontleend aan het IIRC-model en moeiteloos te koppelen aan de 17 Sustainable Development Goals van de UN. Als één van de waarde-soorten een negatief effect heeft op de andere waarde-soorten, ontstaan vroeg of laat fricties in de keten en/of de maatschappij en/of zelfs de wereldorde. Daarom hanteren we het ‘IIRC outcome principe’: breng de geïntegreerde keteneffecten van gerealiseerd output met elkaar in een balans!

Toen Ray Anderson van Inferface.com in 1996 door een klant de vraag gesteld werd ‘wat doet u voor het milieu?’, was dat voor hem een omkeervraag. Zijn directe gedachte was: ‘als wij doorgaan, zoals we nu werken, bestaat mijn bedrijf over 50 jaar niet meer!’ Vervolgens is hij het bedrijf gaan leiden richting onmogelijke doelen. Dat riep zoveel creativiteit op dat bijvoorbeeld het waterverbruik voor de productie met meer dan 96% is teruggebracht t.o.v. 1996 en maakt het bedrijf nu tapijttegels met <0 CO2 uitstoot.

Het innovatieve proces dat we daartoe volgen, lichten we nu in vogelvlucht toe.

Het gehele managementteam vult tijdens de eerste stap een vragenlijst in over alle actoren en factoren die van belang zijn in de omgeving. De antwoorden op de vragen legt ieder teamlid vast in de OK! webapplicatie, inclusief hun gedachten over voor de potentiële kansen dan wel bedreigingen. Er ontstaat een meervoudige waarde diagram vanuit extern perspectief, die wordt bepaald door een gewogen weging van de gegeven antwoorden op de vragen. Omdat de teamleden nagenoeg per definitie anders in de wedstrijd zitten, worden individuele verschillen in zienswijze zichtbaar.

Zie figuur 1. Hoe kan het dat jij zo’n andere meervoudige waarde grafiek hebt dan ik? Dit is natuurlijk een goed moment om de vastgelegde antwoorden in de OK webapplicatie zichtbaar en bespreekbaar te maken. Vanuit de dialoog, die regelmatig pittig is, ontstaat uiteindelijk per vraag een overeengekomen vastlegging in de OK! database en dus ook een gezamenlijk overeengekomen waarde-grafiek.

Vanuit de achtergrond van de bewegingen in de omgeving stappen we naar binnen. Hoe geeft het team vanuit intern perspectief antwoord op dat wat buiten speelt? Alle teamleden beantwoorden ook nu de vragen eerst individueel. Vragen over strategie, leiding, cultuur, structuur, bedrijfsprocessen, bedrijfsmiddelen, juridische factoren, personeel & talent en financiën. Dit leidt tot individuele waarde-diagrammen vanuit intern perspectief en via de dialoog tot een gezamenlijke waarde-grafiek.

Te allen tijde is het voor het team mogelijk om vastgelegde percepties die aan de meervoudige waarde grafieken ten grondslag liggen terug te halen.. Vaak ook worden ze versterkt en verrijkt door extra bewijsmateriaal toe te voegen: een artikel; een gerealiseerd kengetal; een verwijzing naar een wet; een link naar een waardevolle website; et cetera. Daarmee is inzicht wat nu sterk en zwak is, maar vooral of dat wat nu sterk is ook voor de toekomst een kwaliteit genoemd kan blijven worden. Vaak blijken gegeven waardeoordelen over de tevredenheid van nu niet tevredenstellend voor de toekomst.

Mensen verbinden hun organisatie met de omgeving. Hoe sterk en/of zwak zijn de netwerken van mensen waarmee wordt samengewerkt? Wat kunnen we doen om mensen zich te laten professionaliseren en verbinden? Hoe effectief organiseren en veranderen ze? Leidt dat tot de meervoudige waarde-creatie die je samen wilt? We werken met een diversiteit aan testen, waardoor teamleden elkaar beter gaan begrijpen en ook leren inzien waarom het samenwerken gaat, zoals het gaat.

Dit is een bijzonder krachtige stap in de methode. Alle in de OK webapplicatie overeengekomen vastleggingen worden op de banner van de OK methode geplakt, waarna het team bij herhaling een paar eenvoudige vragen krijgt voorgelegd: ‘welke (potentiële) kans/bedreiging uit de omgeving is dusdanig groot dat deze echt aandacht behoeft?’ De puzzel om te kiezen voor een waarneming roept direct het proces van gesprek en dialoog op! Dat versterkt zich door de tweede vraag ‘welke waarnemingen uit de omgeving zijn hieraan gerelateerd?’ en de derde vraag ‘welke interne organisatie-aandachtsgebieden moeten aandacht krijgen om deze kans te kunnen verzilveren?’

Het afdeling overstijgende leerproces – de muren tussen de kokers vallen letterlijk weg, omdat het proces is gericht op samen puzzelen –  leidt meestal tot 5 en maximaal 8  ketens van samenhang. Samen bepalen ze de strategische richting van de organisatie. Zie figuur 2, waarin op de linker foto zichtbaar is op welke wijze het team rondom hun eigen waarnemingen op de OK! methode de Ketens van Samenhang bepaalt.

Op basis van ERNST, URGENTIE en GROEI bepaalt het MT-team de prioritering. Omdat alle waarnemingen in de OK webapplicatie gekoppeld zijn aan minimaal één waardesoort – bijvoorbeeld: energieverbruik aan natuurlijke waarde; personeelsverloop aan menselijke waarde; klanttevredenheid aan intellectuele en sociaal relationele waarde; perceptie actiegroepen aan intellectuele waarde; et cetera – kan bij het bepalen van de ERNST, URGENTIE en GROEI van de Ketens van Samenhang ten opzichte van elkaar direct een koppeling worden gelegd naar één of meer te beïnvloeden waarde-soorten.

Nu de richting en prioritering is bepaald, gaat het team over tot het bepalen en doorlopen van de oplossingsaanpak! Wat moet er gedaan worden om de richting die voortkomt uit de ketens van samenhang op te pakken? Om tot deze oplossingen te komen, moeten de onder de ketens van samenhang liggende waarnemingen worden opgepakt om tot oplossingen te komen. We onderscheiden in de methode oorzaakgericht onderzoek; besluitvormingsgericht onderzoek; implementatiegericht onderzoek en evaluatiegericht onderzoek. De vier vormen van onderzoek begeleiden we wederom op basis van een goed uitgedachte META methode, zodat het team helder en duidelijk weet: ‘deze stappen gaan we doorlopen!’

We doorlopen met het team 7 kernvragen, waardoor ze de meest waarschijnlijke oorzaak leren opsporen en via verificatie bepalen of dit ook echt de juiste oorzaak is.

Mocht er nog uit alternatieven gekozen worden, is het goed om dit gestructureerd te doen. Ook hier volgen we weer zeven gestructureerde vragen, waarover het team goed moet nadenken. De keus wordt uiteindelijk bepaald door het alternatief dat het beste voldoet aan de meervoudige waarde criteria en ook qua risico’s goed haalbaar blijkt.

Ook dit is een zeer krachtige vragenlijst op META niveau, die één of meer van de managementteamleden voorbereiden en presenteren aan het gehele team. De belangrijke elementen uit projectmanagement krijgen aandacht en leiden tot implementatieplannen die door het gehele team begrepen worden. Het team weet samen: tegen deze plannen zeggen we nu ja! De voorgaande stappen voegen zich zodoende samen tot  één of meerdere plannen, waarmee de meervoudige waarde-balans verbeterd kan worden. Overigens passen we deze methode ook vaak toe bij het professionaliseren van het projectmatig werken. De vragen leiden rechtstreeks naar goed doordachte plannen en voorkomt ‘de methodestrijd’, die in projectmanagementland zo vaak de boventoon voert.

Tijdens stap 7b krijgt het uitvoerend team wederom te maken met gestructureerde vragen, die hen in staat stellen de voortgang gedegen bij te houden en de risico’s en kansen onderweg te managen. Ook deze vragen zijn binnen iedere project zinvol en direct toepasbaar.

Uiteraard zijn er ook gestructureerde vragen voor het bepalen van de tevredenheid en effectiviteit van het doorlopen proces en de daarin gehanteerde stappenplannen. De werkelijke effectiviteit van het opgeleverde product wordt een aantal keren geëvalueerd. Je wilt immers weten of de projecten die effecten realiseren die je van te voren had beoogd. Het antwoord op deze vraag komt overigens ook voor uit het herhalend doorlopen van de OK! methode. Door na een (half) jaar of na een aanzienlijke verandering in de samenstelling van het managementteam opnieuw de waarnemingscyclus te doorlopen, wordt zichtbaar in hoeverre de meervoudige waarde-grafiek zich verbeterd heeft.

Het thema van de nieuwsbrief van IPMA gaat over hoe je strategisch kunt werken aan waardevolle innovaties. Wij denken oprecht dat innovaties vaak niet goed van de grond komen, vanwege het feit dat er geen methode is waarbinnen de teamdynamiek zich in alle vrijheid kan ontplooien. Er zijn diverse losse tools, maar geen geïntegreerde tools. Op die manier verdwijnen 1.001 goede ideeën van vakbekwame, creatieve medewerkers in de prullenbak, terwijl deze wel naar boven zouden komen als er echt diepte-dialoog gevoerd zou worden. De structuur voor een dergelijke dialoog biedt de OK! methode. Samen met Organisatie-Kundig biedt de Project Academie een tweedaagse open training aan over de achtergronden en het toepassen van deze methode binnen uw organisatie.